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【课程名称】常亮：MTP中高层经理管理与领导技能修炼——解密丰田式经理人管理技能修炼之道 YMoP;[ X^
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【课程主讲】著名领导力训练专家常亮 Je 95tGY
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【标准课时】2－3天版本 7b*)JQP
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【专家简介】 p)C\C.Q;x
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常亮，著名领导力专家 s5 g'tkPM
中国本土唯一数年世界顶尖丰田汽车高、中、基层以及一线员工领导力训练专家 AEa5 _`.
名仕领袖学院核心市场首席领导力培训专家 \Z.a|\
四川省国家公务员培训中心聘书客座教授 x)%)pJI
为华为、丰田、三洋、美的等均做过单场500人以上精彩授课 ?lW\;HG
北大、清华、人大、上海交大、西南财大、西南交大等特邀培训专家 :{h^&Mx
25年世界500强和中国优秀民营企业等生命体验，18年企业中高层经验
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专兼职精彩授课20年，咨询培训生涯10年，累计草根企业与世界名企学员10万 CKy6x[3vL
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员工素质五维模型、员工精神五维模型创立者 @U$98WU
企业沟通障碍五维模型、企业文化构建落地五维模型创立者 rhki e8d.
经理人职业生涯蜕变使命能力模型创立者 CE lL4U
B!4acX
本土企业实力复训率可以步入中国同业前列，是本土课程氛围最好的专家之一 Lc!oY2#
在经理人、员工与企业共命运“一体感”文化锻造及跨文化整合方面几无替代者
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本土领导力课程体系研发最深入、最系统、最生动、最落地的专家（四维度综合，没有之一）； Ij.0ftW:
中国本土最杰出的店长领导与管理技能培训专家（多维度综合，没有之一）； .Gj{U /&gM
中国本土最杰出的系长、科长、班组长领导与管理技能培训专家（多维度综合，没有之一。毕竟店长与班组长培训不大可能请余世维博士主讲吧，那很贵喔，）； @X Ps+/N 9
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有完全的能力为您企业训练卓越的经理人队伍甚至世界级水平的员工团队 ^
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有完全的能力为您企业的基业百年贡献关键力量 h01"$Hly
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【专家实力图示1】 Ky }]L
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这是丰田（中国）汽车制造公司进入中国大陆十数年以来最大规模和最高规格的4天培训。20个部长以上职位（部长在美国丰田职级序列中的总经理，最大部辖3000员工，也有督导400个4S店8万名员工的部长）和65个科长以上职位（大科辖1000名员工）的管理者分两批参加了常亮老师主持的两场培训。至此，已有数十名部长科长先后参加常亮老师领导力母子课程学习达6－10天以上。 最重要的，常亮老师目前是大陆唯一为丰田汽车中高层管理者数年讲授领导力与管理技能系列课程的专家（世界最优秀的企业原本不信任中国培训专家的实力）。 f\,>kc< 1
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【讲师实力图示2】 }lH[wiW
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我们可以找到外聘专家为华为数十人甚至近百人上课的图片，但很难找到为700名世界级优秀的华为工程师上课的图片（华为3年以内工程师均为新员工） R7"\%0B2
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【企业宏观困惑】 0bmkC B
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为什么企业难以打造不依赖于能人的人才复制系统？企业如何才能拥有源源不断的优秀管理人才保障组织持续稳定的绩效？为什么很多人毕业于国内著名商学院居然终生无法成为职业经理？经理人如何以自己卓越的领导与管理技能保障卓越的团队管理与业务运营？保障组织卓越的执行力和高绩效？经理人如何锻造训练有素、所向无敌的王者之师。 pL9Ep|aJ
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【课程源起】 !5:1H6Rmr
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MTP（Management Training Program管理能力训练课程）起源于美国。为帮助更多企业快速发展，美国企业管理研究机构与当时全球企业前10强的跨国公司企业管理人员合作，研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练课程。 MTP的每项内容都是精华的实战性管理和领导技能，去除了过多的理论说教。因此，MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。第二次大战后引入日本，目前是日本产业界最普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次。在这期间，MTP先后12次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。本套课程参照MTP原版，结合专家20年企业生命体验和中国企业文化特色开发而成。 :B!o( I e
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【企业具体困惑和期待解决的问题】 -0y(b<^e
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企业中高层领导者若缺乏科学系统的领导与管理技能，国内企业常有以下苦闷： WqFQ|7
1、企业文化与员工精神层面：团队难以稳定凝聚，员工缺乏忠诚，有序的工作要靠密切监督甚至批评训斥，员工没有持续自动自发的动力；企业的一些成员没有大局观念、不遵守制度规范，没有基本的人际技能、礼貌和教养，不认真负责、不讲求公司效益、不用心服务、不讲诚信、没有协作专注、踏实敬业、自动自发、追求卓越的职业精神等等。 =JH05?4]*
2、管理者没有战略视野，组织经营、管理发展、竞争发展、员工职业生涯发展方向不明确，团队离心离德；管理者不清晰企业发展蜕变的必然路径，因而无法有效引领组织变革。 }(~*F.0,m
3、组织设计、制度平台失序，管理黑洞大量存在，各级管理者和员工甚至缺乏基本的角色管理的概念，角色使命责任和技能要求都不清楚，胜任和担当自然就有了疑惑。 hPN_6))
4、员工训练无素，没有机会接受系统培训，领导者缺乏建设系统化的训练一支一流的员工和管理队伍的管理体系的能力，基本的机制建设和辅导技术的运用都缺乏。 M&>{C
5、管理者激励员工缺乏系统技术，不能有效持续稳定的用管理激励体系和系统的领导激励方法，为员工提供源源不断的持续动力。 ${p\V)en
6、沟通氛围冷酷隔阂，职责不清晰，权责不对等，部门横向沟通少而且质量差，上对下沟通常有批评和刻薄，下对上回馈少而被动，缺少良好沟通平台，更没有愉快的沟通气氛。 Ob
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以上困惑，您将在我们的课程中，找到答案或得到满足。 _kE gwH
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【课程优势】 :ZB EoBCE
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1、 落地性：深入中国各类企业管理发展阶段和社会文化的实际，传授技能的同时，注重切合中国企业文化发展阶段与制度管理水平 .uI`W a)i
2、 操作性：模型、案例、工具、表单，结合先进系统的方案，以中国一流民企管理实践为主，跨国企业管理实践为辅 :H$7O?+)
3、 系统性：管理的四大功能，计划、组织、检查、控制；领导的四大功能，方向指引、动机击发、能力培养、文化凝聚等方面的方法技能，我们的课程均有系统或相应涉及 v(x`i/&g
4、 生动性：案例生动精彩，国内真正顶尖实力名师讲授；小班互动启发式练习研讨轻松有效吸收 Q( >
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【授课方式】 WqK6;|ft$
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小班授课，案例式教学，结合讲师精彩讲授、学员思考、实战案例分析研讨、小组讨论、代表分享、示范指导、精彩点评、角色扮演、体验与竞赛、行动计划等多种培训方式，内容丰富多彩、形式教乐一体。 eZR[}\EO.
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【课程收益】 gE0KDYaU
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1、熟悉企业卓越执行系统的构建，熟练组织管理的基本功能计划、组织、检查、控制及基本技术，熟练经理人领导的基本功能即方向指引、动机击发、能力培养、文化凝聚及系统技术； s*
't]48c
2、培养经理人战略思维和变革领导的意识；帮助经理人准确把握角色定位，避免错位、缺位、越位；
B/ga]S
3、经理人自身与团队的职业化修炼，把握用系统培养和训练职业化管理者和优秀员工的方法； E 9rFCD$gn
4、指导有效的目标管理策略，学习有效的计划、检查与控制目标的实施与实现过程，进而高效完成工作任务；指导有效的时间管理、会议管理策略； +^!k ?)C/
5、把握卓有成效的沟通策略，游刃有余的驾驭管理沟通； sV.!,Z.s p
6、把握系统的管理激励与领导激励技术，用系统实现对员工卓有成效的激励。 ?cvvQ:&^
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【课程特点】 |7 G>^
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结合丰田汽车等伟大企业的成长路径与领导力实践，结合本土企业中国文化和中国式企业管理下最生动的现实，结合全球领导力研究领域最先进最科学的成果，生动、落地、穿透、震撼而科学的演绎与体验领导力及系统的领导技能，真诚的帮助学员摆脱“忽悠主义领导力”的痛苦困扰，进而系统理解和把握卓越领导力的真谛，使领导技能在经理人工作中的系统运用变得贴合实际并游刃有余，进而大大改善组织文化、系统运行与团队绩效。 N,qZ"ff|=
讲授穿插实战案例与工具的研讨、互动演练与小组呈现；理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去；演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。 N6v !OK
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【培训课程规划】 g^r J+bD
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（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式） PUX6g-D"Q
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模块与单元 &24*qb
内容 \.uGZzIl
第一单元 r.reQW@F
以战略视野看经理人的培养 y(wCPA6F
第二单元 K nlx'H+
角色认知 ]R]AX0%
与自我管理 |6s5-kQ
第三单元 %smM# tH
团队激励与人才复制 ~NVkoxU
第五单元将帅之剑： JX1v1 N`x
卓越管理沟通 #Y1sSAP
说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。 X aNX}
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第一单元以战略视野看经理人的培养 7K 57 ~n*
第一讲 中西企业管理者与员工的差距 <
aT[][x)
一、中西企业管理者与员工的差距在精神与品格 XC lYw4
二、中国社会和企业深陷精神危机 6$g_x-
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三、从国民观念看中国企业团队精神之痛 Z/9oT0=
四、封建体制下中华文化的精神病毒 y] *B^gd"
第二讲 优秀经理人的培养为什么这么难 ~MKk n(p6
一、经理人最核心最艰巨的任务 d h9&%a
二、优秀经理人的八项标准 wk.-ea%:
三、本土企业管理与领导技能的系统培养不成功 I`\eB@v[*
——35年里经理人优秀群体的培养为什么不成功 aY:b# P
第三讲 区分管理与领导为什么重要 H2: tk[
一、区分管理与领导决定运营能力 [@0 c`Y5
一、什么是管理 `S- fQZ'
二、什么是领导 =m+8BF M
三、领导力的本质 w TPu|~
四、管理技能的内涵 t` x9
五、领导技能的内涵 h$1f{dXH>d
提引：领导与管理技能是经理人职业技能的核心，也是有效领导和管理的基石，本节的真正价值在定义内涵界定的权威性。没有这一部分内容清晰而科学的了解，终生努力也许都无以成为职业经理。 5X.Qs}bO
解决问题：学习当今世界最先进的领导与管理的区别理论，清晰的把握领导与管理的功能区别。为系统的掌握领导力和管理技能打下坚实基础。 {'#i} = YQ
本讲掌握工具： |l#4YKEIP
1、 领导力功能模型与核心内容 ]*[Rup4Rx
2、 管理的功能模型与核心内容 fbC"Bl/
点燃思考： T4F\
t+7t
1、成为职业经理人，必须具备哪些领导技能 b6FUisbGb
2、成为职业经理人，必须具备哪些管理技能 7TOdJWy/A
第四讲 用系统保障执行力是职业经理人的关键素养 m<`!{)F
一、卓越企业的六大系统 W-6za
n
二、优秀经理人用系统保障的卓越执行 =kgkwz>
三、员工的执行力来源于系统的力量 GX+zw ?Y
四、企业的执行力来源于系统的力量 @ ;R?A|
讨论分析： K,3|n]K3^
1、如何通过员工个体系统建设的力量，保障员工卓越的执行力？ P]5r w2T
2、企业应该通过怎样的系统构建，才能确保卓越的执行力？ 2#ho:$c4
掌握工具： k(
cJ?T
1、员工执行力力量源模型 z^&B
/
2、企业执行力力量源模型 @ej9Wjsu W
第五讲 蜕变是经理人终极成功的核心标志 dy[g~u"a
一、蜕变是自然法则和必然规律 ( Z {SjlKf
二、职业生涯的蜕变路径 T_45*8*.
三、管理发展的蜕变路径 'G uJ ~1W
四、竞争发展的蜕变路径 {3�TN
第二单元 角色认知与自我管理 t0 jLX
第一章 中高层经理的角色管理 x 6EU4<}.
第一讲经理人的使命职责 YPRg\5nh
0
一、结构型管理者与整合经营型领导者 ]asvz%73h
二、督导型管理者与结构型管理者 }L -pik
三、作为领导者的角色 RBfaL 4P9
四、作为管理者的角色 n;QU>]C7k
第二讲经理人的角色定位 #Y$ q=WG6
一、组织人与自然人
fe1gl=
二、作为部属的角色 A)2c&O wD5
三、作为上司的角色 pr@[,,"r
四、作为下属的角色 -Q&
A i
第三讲明茨伯格的角色管理理论
]<;u}T
一、经理人的角色 g|q5>_
二、人际关系方面的角色 "-|~ x>\
三、信息传递方面的角色 MY{ P
g0C
四、决策制定方面的角色 4vMZL0V
题引：组织有序的根本前提是各级岗位的角色管理，组织紊乱的根源是角色不清，权责不清。 ,-\SNrKYg
解决问题：明确核心使命、任务，避免角色错位、缺位、越位和失职；把握管理与领导的功能区别，这是有效掌握其相应技能，实现职业技能蜕变的基石。 /Kax0zU@N
点燃思考： (} >r)4"<&
1、分析本岗位核心使命与核心任务 l}"}]m6~
2、案例分析经理人作为部属的角色缺位与越位 y
3 Ce
S
第二章自我管理与团队职业化 z&X;
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战略层：定位与使命；责任与目标 Lf#KNo|.\0
第一讲 定位与使命；目标与责任 L95ve^Z7
一、 幸福的人生从定位、使命开始 T@w),F7[
二、 大爱担大责，使命源于责任 3: !,.cY
三、 以绩效为导向，挑战高目标 NY/s$5K\m
四、 执行有力、勇于担当，没有借口 ]nl};
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枢纽层：价值观、思维方式决定情绪、态度 m!b 2hEWg
第二讲 价值观是成败的标尺：关于感恩与工作的观念 0 Z0vd@YN
（示范重点讲授，感受理念如何落地） 0i"D8 68
一、 为什么要重视价值观的塑造 ?zAMV 4l
二、 感恩是伟大教养的果实 ] }%W
三、 卓越成功者的感恩 .z
/
yS
四、 管理者与员工应如何感恩 .i$<xD 4
五、 误人一生的工作观念 ^] ^6r
六、 卓越经理人的工作观念 cu 0K Xv
七、 卓越员工的工作观念 C:N A$'
第三讲 赢得人际与团队成功的价值观念（简） gkGn '*ce7
——人际与团队成功十三个核心价值观（模型工具） t z|gu]?.
一、 长期理念、以身作则、相互欣赏 "flD}%}L
二、 尊重、理性、同理心、共赢 0@+ Neg%
三、 真诚、宽容、主动、协作 7 ~a 2otm
四、 谦逊自省、持续改善 !0N)[(~
第四讲 思维方式是导引成功的钥匙（简）
(2N` Wz
一、积极思维与消极思维 \ebM'|% I
二、结构思维与点线思维 P9 Pcu5P
三、工业思维和农耕思维 A
U. pU
四、思维方式是导引成功的钥匙 3hN;9?%J
第五讲 情绪和态度是命运的控制塔（简） $
ZdHQp
一、积极与消极 .T{~)4 }
二、主动与被动 % t+;
三、情绪与命运 ^)xI!
四、外在情绪与基础情绪 &8]3]R]N]*
五、常见的负面情绪 W|?M)MTD
六、家庭对情绪的影响 sG{+4k&
+
练习与讨论 &zsvzW-
U
1、赢得职业生涯和人生的成功，我必须拥有怎样的工作观念？ }|R0mc6D
2、赢得人际与团队经营成功我必须具有哪些核心价值观念？ 1BD"xb/
3、分析你对思维方式的理解。 )u"(XWD2 q
核心层：修炼后工业化的精神与品格（简） Y5@5iWrq#
第六讲修炼后工业化的精神与品格 PE ) B4VN
自律与诚信是立身立业的根本 $0/Uy w}%
敬业与忠诚是事业成功的基石 ig;W<=
专注与坚韧是一切成功的必然路径 QPESXX
创新与改善是持续成功的力量源泉 BshODa,
协作与高效是卓越团队的灵魂 a O .;"qk|
点燃思考： 6.e- R
1、一个人为什么要自律，为什么要讲诚信？ $Mkxat'
2、什么是真正的敬业？为什么要忠诚？如何忠诚？ [n/@%a8z
3、如何面对压力和困难？ 7 \#M
4、一流的员工如何创新？ H*U@ !G@(
5、如何培养员工自身的协作精神 e|L`,\X
6、如何保障工作的高效率 xKO cY&
第三单元 团队激励与人才复制 3{tg; ,Z=
第一章 卓有成效的激励管理 ,3pVzH )_
第一讲 激励理论、管理激励与领导激励 Mo 6LM
一、激励理论 cyCp)x_
二、管理激励系统 9kB-jq $
三、领导激励系统 Efgk~0
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掌握工具： ff+_g
1、马斯洛人的需求层次模型 L"#>q$U4P@
2、4R激励模型 _|JJF&3
3、戴维?西洛塔三因素理论模型 >r" D l@D
4、管理激励系统模型 s\*omM$4j
5、领导激励系统模型 P4[]}9*V
第二讲管理激励技术 H<ncA1t ^
一、目标激励 3RrBH[44a
二、晋升激励 P%\n{OKl
三、培训激励 HQg6dcl
四、薪酬激励 N)(Sj,pY
五、考核激励 _v5 9^
掌握工具： q }cBn
1、目标管理的实施流程 ecf ;fD
!
2、管理职位、专业职位、技术职位晋升模型 hQ& s==3
第三讲 领导激励（上） =<
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一、愿景激励 ,f-AnuK:
二、榜样激励 .F4mnH+\
三、权利激励 ;vMS1-Y#)O
四、荣誉激励 ] ez2o
五、情谊激励 dK`! [D2
第四讲 领导激励（下） 3j^3>
六、参与激励 JGGP\JZK
七、竞争激励 +,h }~wd y
八、差异激励 LM8bX bZ
九、负性激励 ,lsK P %F!
十、文化激励 1CEI%
掌握工具： 1 3 VRQJ
领导激励实施工具套表 ;F"iA?
提引：这部分将系统介绍管理激励体系和领导激励体系，使领导者能强烈感受到激励管理的强大体系，以及个人发展激励技术的强大空间。 ]b|[
jy]![
解决问题：了解一些先进的激励理论，员工为什么需要激励，如何满足员工的需求，了解管理激励与领导激励的强大系统；学习目标激励、权利激励、晋升激励、培训激励、荣誉激励、情谊激励、榜样激励、参与激励、文化激励、压力激励等核心激励技术的要点。 u/G Q\`e
研讨与求索： ;[ [/G]3hl
1、结合工作实际分析权利的结构、授权的根本条件和要义及本岗位的授权策略 Kg ll>E,_b
2、低成本的系统设计公司或本部门的荣誉激励体系 50
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3、系统分析管理激励与领导激励的内涵并运用计划 $MBm^Gh7Z
第二章 人才复制与部属培养策略
:p>I@7<
第一讲 部属培养的基本问题 \(, g~De
一、为什么要做部属培养 (.Qkz# E>
二、名企如何做部属培养 =M#>T"6p
三、部属培养的模式和重要流程 /\ZlYt
第二讲 部属培养的内容设计 {_p
7~Eim
一、企业战略与文化面 Y/@7hq
T
二、专业技能面 alb/O{h4fo
三、领导技能与管理面 z8IZ'N6]2
四、流程制度面 j+sAn*01
第三讲 部属培养的实施机制 = ^?'^xMq
一、体验式训练 2Q8WwT3'
二、导师制 PaS Og_y
三、早会与分享会 |"+nA,M#
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四、其他形式 5D3Dzh V
第四讲 部属培养的基本技术 uebz.G@Khb
一、情境领导技术 ; P ?\3
二、标准作业手册 EOW!>(cG
三、辅导与教练技术 X?5Y}`
四、经理人如何高效率的学习，实现能力蜕变 M)'p oz
提引：树立用系统复制一流管理者和员工的观念。了解世界名企部属培养之道，掌握系统的部属培养的策略和方法。 ]:i^\8M
解决问题：如何设定部属培养内容，如何建立部属培养的机制，如何有效考评部属培养的策略，如何熟练运用部属培养技术。 mU&@Q}h'
研讨与求索： EE B
6@]O
1、本小组结合公司核心岗位科学设计训练大纲与训练计划 \s*v 5\iy
2、分析本部门可实施的部属培养机制和初步实施计划 )P<6< W?
3、部属培养机制与技术演练 (=wRiJ9
第五单元将帅之剑：卓越管理沟通 PPd[Ir: Y
第一讲卓越沟通十一大核心价值观 :J]]s$]
一、秉持中心性品质：阿希的心理学试验 82+; M2I
二、把握最关键因素：安德森的人格排行量表 |nK(\%_3Q
三、重视倾听，传递尊重（古德曼定理） <=/7L*H1$
四、由衷赞美，习惯欣赏（视网膜效应与阿伦森增加效应） q! Rj A>W
五、凸显对方，虚心谦让（马斯洛的需求理论） [jeMaX8
六、宽容过失，摒弃怨恨（海格力斯效应） uf .Dx!^
七、慎用批评，委婉沟通（缄默效应，三明治效应） |G(W OyW
八、避免争功，勇于妥协（卡耐基体验） Imc2vk=DS
九、提高情商，严于责己（延迟效应与蝴蝶效应） -; r FFu(
十、尊重为本，礼貌在先 D>ExMgpy/
十一、沟通、沟通、再沟通 aS'QUz>@
第二讲略 }bc 1 k<
解决问题： n=#;oi W
沟通是卓越领导的核心技能，篇幅所限，我们在此不会把沟通当作一个大专题来讲解。只重点分享卓越沟通的普适性核心法则。 &,Z^ep9+ W
小组讨论演练： 135sr0]
1、如何实施优良倾听； V4$# l [
2、真诚的赞美小组每一个成员 D [i1`g*
THE END Yd%&v5
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【部分客户评价】 F'[dm>0
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说明： 常亮老师在行业属于低调、谦逊、脚踏实地的杰出管理培训专家。主要与高校培训机构合作，好评数以万条，常亮老师几乎从不整理，甚至主流培训场景不留合影。因为坚信未来一定更好！ ~i{DaU#'AP
BHa/
培训大会结束后，常亮老师的课程得到了各方的好评。参加的同事们纷纷反馈期望今后能多安排如此振奋人心的课程，由此可见常亮老师的培训非常成功。再次对常老师表示感谢！ |kAECiQd
——华为技术上海研究所人力资源部 朱经理 fGwIb1xw:
N`w&O=5&Le
尊敬的常老师：非常感谢您帮我们上的这节课，您是用“心”在讲，我们可以用心感受到，全体员工反映热烈，很多员工反映是他们人生重要的一课。您七个小时的激情演讲，为的是客户满意，这正是“服务精神”的完美体现，是职业化经理人品德的体现， 是言传同时是身教，我代表公司谢谢您。 lQO}0^c
——世界500强 正大集团卜蜂莲花 广东运营中心 余副总裁 mEA|!
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第一次部科长上课的时候，常亮老师《领导者如何锻造卓越员工精神》课程就非常精彩，我们的部长和科长都很震撼。模型也非常先进落地，可以申请国家专利。 /<?9Jq|
——广汽丰田高副总 @og=OjD
#B=r5$U
我们省政府公务员培训中心，郎咸平来讲过课，厉以宁、张维迎、萧灼基等著名经济学家都来讲过课。他们都讲得很好。但论课程对企业管理的有效性和落地性， 我经过10多年培训管理工作的体验和对比，常亮老师是做得最好的。 r-ke)[t@a
——四川省国家公务员培训中心王主任 OE}~ksCb
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谢谢常亮老师的精彩课程。我们总装部（时2600人，现3500人） 要跟随常亮老师一同成长。我们以后要多多邀请常老师授课。 R0j FwuP
——某丰田总装部部长 Hm>O ^n
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我听过很多沟通课程，看过余世维博士等人的书，常老师课程结构是最好的， 完全可以落地。课程的管理模型非常先进。 >+qXQX$X'
——某丰田汽车某部部长（清华大学博士） WAk,j?KK
Jl:q/u]|
我太太来自某世界著名咨询公司，她学习了我推荐给她的常亮老师 几个素质模型，她说，我没有见过我们公司这方面有这么好的模型。 @
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——丰田汽车某部技术科科长 C3-*S5=
VY `d}Uy8
中国培训界的“黑马”，融实力派、落地派、激情派于一身常亮老师，表现出 来的渊博学识、实战技能及忘我投入的培训激情，让受训者的心灵受到强烈的冲击， 使培训成为高管们铭心刻骨的“浴火重生”之旅。 }{UC&5u^
——中国培训网纪总经理 1_%]i[:
dx.$b@>H_
我公司计划在女性饰品这个细分市场成长为世界级的品牌，常亮老师是我公司稳健成长最大的智慧源泉。将确保我公司复制卓越连锁管理者。 HlO>U;2OV
——成都尚姿蝶连锁有限公司CEO 刘总 P}TI09d+
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太精彩了，常亮老师的课程精彩大气，很有大家风范！两天时间太短，我们准备 将每一项管理技能作成细课，请常老师继续给我们分享！ kmUrrMuB
（该公司总部数十次引进常老师的课程，邀请常老师 授课达到38天以上，培训平均分曾达到97分） Cv_)
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——陈先生 英博雪津啤酒 常务副总（全球第一啤酒集团子公司） QzoPXF k
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企业文化在中国企业落地真的很难。公司请到这么优秀培训专家来授课，人力资源部为什么不早点通知我们呢？ 
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